La santé mentale des directions générales de service se dégrade-t-elle ?
Pour y répondre, l’Association des dirigeants généraux des communautés de France (ADGCF) à organisé un questionnaire en ligne à des participants (plus de 200 dirigeants).
« Marre de tout ça, je pars voir ailleurs »
Pris en étau entre la difficile conciliation de la qualité des conditions de vie au travail et la qualité du service à rendre, leur devoir de management et la complexité des missions au quotidien, des directeurs et des directrices générales de service voient leur santé mentale se dégrader... Une question du questionnaire donnait le choix entre trois propositions pour situer l’état dans lequel se trouvaient les participants à ce moment de leur fonction. Ainsi, 43 % des inscrits ont coché la réponse « Marre de tout ça, je pars voir ailleurs ! » et, 33 % se retrouve dans la formulation « Plus que quelques années à tenir, je prends sur moi, ça va le faire ». Enfin, 23 % assurent « Si je le fais, ils peuvent le faire ».
Si la première réponse relève de l’évitement, la seconde met en avant une certaine forme de résilience, qui désigne le travail comme un effort. La troisième proposition semble être « une posture qui peut faire reporter les injonctions sur les collaborateurs, car le DGS reste un vecteur de comportement pour son équipe ».
Pour les cadres dirigeants, il importe ainsi de savoir repérer les principaux signaux d’alerte qui atteignent la performance (perte de concentration, hésitations, perte de mémoire), l’état physique (troubles du sommeil, mal de dos, fatigue), les émotions (angoisses, irritabilité), le comportement (travail excessif, prise de risque) et la posture sociale (isolement, détachement, altération des relations interpersonnelles). Le plus dur reste pour eux à ne pas s’interdire d’avoir des émotions. Pour justement apprendre à les gérer.
Ne pas planifier c’est programmer l’échec!
Il faut autant que possible mieux déléguer, apprendre à dire non (en proposant en revanche des solutions ou un délai) et savoir prioriser ses tâches. L’incontournable matrice d’Eisenhower est toujours d’actualité en ce qu’elle permet d’alléger la charge mentale en évitant de confondre l’urgent de l’important. Les tâches urgentes étant celles qui comportent une notion de risque si elles ne sont pas traitées. Les actions importantes sont celles qui alimentent les objectifs à remplir des cadres dirigeants.
Or, pour établir une stratégie d’action tenant compte de l’important et de l’urgent, rien ne vaut la planification. Les tâches importantes et non urgentes sont ainsi plus aisées à prévoir rapidement dans un agenda. Une partie d’entre elles peuvent tout à fait être déléguées à des collaborateurs, ce qui les fera monter en compétence.
Enfin, un chiffre est à retenir : il faudrait planifier 70 % de son temps et garder 30 % pour la gestion des imprévus.
Sources la Gazette des Communes par Julie Krassovsky
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